——來自河南省A縣供銷社的調查報告
摘要：對供銷社系統基層狀況進行調查研究，是制定具體的基層供銷社改革方案的基礎。這篇調查報告，主要以一個縣供銷社和所屬鄉社的情況為例，呈現供銷社基層社改革所需要解決的主要問題，并嘗試分析供銷社基層社改革的優勢和劣勢。翔實細致的資料可以幫助人們體察供銷社基層社改革的復雜性。
關鍵詞：供銷社綜合改革 供銷社基層社改革 農民合作社
供銷社體制存量的改革，是供銷社綜合改革中最為艱難復雜的部分。對此，供銷社系統上下皆知，學界也有相當共識。基層社改革被視為供銷社綜合改革中的重點和難點。因此，對供銷社系統基層狀況進行調查研究，是制定具體的基層供銷社改革方案的基礎。這篇調查報告，主要以一個縣供銷社和所轄鄉社的情況為例，呈現供銷社基層社改革所需要解決的主要問題，并思考如何從基層社改革的實際需要出發，把中央11號文件和河南省改革方案的內容，凝縮成對此類供銷社改革具有啟發性的改革思路。
一、歷史發展的脈絡
(一)在1950—1951年迅速建立縣鄉村三級全覆蓋的供銷社基層網絡
河南省A縣發展供銷合作社的步伐與黨和國家的部署保持著同步。1949年底，河南省合作總社成立。1950年2月10日，河南省人民政府發出《關于扶助合作事業的指示》，要求在城市有重點地建立消費合作社，經過土改的農村以試辦供銷社為主。在20世紀50年代創辦時，供銷社是農民自己的合作經濟組織，實行社員人股，并定期召開社員大會。1950年4月，A縣B鎮供銷社成立，這是新中國成立后A縣成立的第一個供銷社。與其他鄉鎮相比，這個鎮基礎較好，原來已有傳統集市，是商貿活動集中的鎮。
1950年7月國家頒布了《中華人民共和國合作社法（草案）》。當年9月份，C鎮供銷社成立。在B鎮和C鎮兩個基層社的基礎上，縣供銷社籌備委員會成立。緊接著，縣供銷社籌備委員會一方面籌劃成立縣級供銷社，另一方面繼續開展建立基層社的工作。到10月份時，A縣供銷社聯合社正式建立。
據河南省供銷合作總社的統計，截至1950年底，全省建立縣級及以上供銷合作社（包括籌委會）共96個，基層供銷合作社432個。A縣供銷社就是這其中的組成部分。1951年3月，A縣供銷合作社第一屆社員代表大會在縣城的劇院召開，大會選舉了理事會、監事會。1951年9月縣供銷社開始在全縣的農村建立代購代銷店，使供銷社在鄉鎮和村都有了自己的系統網點。
從供銷社在縣鄉村迅速建立三級網絡的過程可以看出全國供銷合作社的發展在變成由國家統一指導和發動新的政權體系推動后所具有的高效率；同時，也可以看出，由于供銷合作社所從事的農村流通事業的特點，鄉鎮一級的供銷社是供銷社發展的重要節點，體現了供銷合作和農村市場貿易相結合的特征。
（二）供銷社的體制和歸屬變化
供銷社本來是農民群眾自己的合作經濟組織，隨著國家工業化和人民公社化的發展，供銷社幾經合并，官辦色彩漸濃，與農民合作漸行漸遠。
1958年3月，全國進入“大躍進”時期。當時存在一種錯誤認識，即社會主義統一市場已經形成而其他所有制形式的商品經濟已無存在的必要，這導致全省范圍內縣以上的供銷社與國營商業部門的第一次合并，開始建立單一的全民所有制商業經濟。1958年4月，河南全省農村供銷合作社均并入人民公社，變成人民公社所屬的商業機構，基層供銷合作社的人員、資產及業務管理權均歸公社所有。I960年，國家又進一步明確基層供銷社既是人民公社的組成部分，又是國營商業的基層組織，受人民公社和縣商業局的雙重領導，原屬供銷社管理的合作商店、合作小組也一次性過渡為人民公社供銷部，變成國營商業。這段歷史是供銷社變為國營商業和喪失農民合作經濟組織性質的開始。
在縣級層面，1958年7月A縣委根據《關于地方機關編制決定》，將縣供銷社和商業局合并。10月，商業體制完成改革，縣供銷社、商業局合并為商業局。A縣基層供銷社隨著機構改革和農村人民公社化的推進，人、財、物三權均下放到人民公社。11月A縣實行一縣一社，成立了“銅山人民公社”，財委、商業、糧食、財政、銀行也合并為“A縣人民公社財政貿易部”。
在經歷三年困難時期后，國民經濟貫徹“調整、鞏固、充實、提高”的方針。1961年10月，在省級層面上，省供銷合作社與省商業廳分開。A縣也恢復了縣供銷合作社和各基層供銷合作社，各項業務得以復蘇。但是，在1971年10月，縣商業局又和縣供銷合作社合并，接著縣里決定撤銷商業局、縣供銷社革委會，成立縣革委商業局。
1975年3月，根據中央調整國民經濟的文件精神，政府對各級供銷社的歸屬進行了相應的調整，將縣級以上供銷社與商業部門分開，再次恢復了全省供銷合作社的領導機構、網點，但基層供銷合作社仍歸人民公社管理。1975年5月，A縣供銷社恢復編制。
1980年，河南省供銷社在全省開展了擴大企業自主權的試點工作。1981年，縣供銷社聯營公司建立。1985年和1986年，縣供銷社開展了小型承包改革，即把鄉鎮供銷社所有的各個門市部承包給內部職工。由于當時承包方案簡單、人員經營管理理念滯后，經營業績并沒有改善，最終又退回到原有體制。
隨著市場經濟的改革與發展，在1992年，A縣供銷社也努力抓住機遇再次嘗試改革。當時縣供銷社仍然采用承包的方式，鼓勵會做生意、有經營頭腦的人承包。承包人主要來自供銷社系統，他們分別開辦了加油站、糧棉油收購站等。但是，這次承包的結果是賠多賺少。當時，門市部開放給承包人經營，承包人基本都是以供銷社的名義貸的款，由于沒有贏利，他們就沒法還款，最后給供銷社遺留了大量的債務。這次改革使得供銷社馬失前蹄。
1995年，上級又發文件要求改革，最后也沒有改變供銷社走下坡路的局面。當地一個鄉社主任將供銷社歷次改革形容為“大搞大賠，小搞小賠，不搞不賠”。可見，大家對改革已經不抱很大期待。漸漸地，供銷社喪失了發展的內在動力，也找不到符合本地情況的改革目標。
經過幾次改革，縣供銷社探索并開展了一些業務，但最終都沒能做起來。現在銀行也不愿意再給縣供銷社貸款，同時，縣供銷社欠銀行的債也越積越多，累計近200億元。但是，這些年來縣供銷社的債務一直未消解掉。
供銷社的單位性質也幾經變動。在1990年前，縣供銷社是政府單位，在1990年后縣供銷社退出政府序列，算作企業單位。2011年，政府將縣供銷社作為涉農部門保留，又回歸政府管理，成為參照公務員管理的事業單位。在縣供銷社機關這樣頻繁的機構變動中，縣供銷社對于自己的職能定位的認識不能保持一貫性，在縣供銷社與鄉鎮基層社的發展上，利益也會有不一致之處。這在既有的對供銷社體制的研究中，就筆者所見，并沒有系統涉及。
（三）供銷社的資產和業務變化
在改革過程中，供銷社的資產由于自身和外界的原因正在漸漸縮減。曾經縣和鄉鎮的繁華地段、商業中心區都有供銷社的門面房，后來，供銷社進行內部改革，辦企業或者承包，使供銷社的一部分資產流失。特別是在1992年前后，縣供銷社的曰子過得非常艱難，因為鄉鎮搞城鎮改建占用了供銷社的資產，協商時，矛盾很大。據縣供銷社人員介紹，由于與政府其他部門是平級的，相關部門不怎么理會供銷社，最后也沒有給太多補償，重新劃給供銷社的地基本沒有太大商業價值。
縣供銷社的業務也發生了從多到少的變化。在輝煌時期，縣供銷社統一進貨、配貨，經營業務非常廣泛，效益也非常好。鄉鎮的供銷社門市部一般都配有2—3名工作人員。各級鄉鎮設有布匹、糧、棉、化肥等倉庫點，同時設有專門部門去收購棉花、糧食等，并進行分開管理。后來由于供銷社受到市場經濟的沖擊越來越大，以及多次改革不見效果，縣供銷社和基層社的業務范圍逐漸縮小，乃至停滯。如今出租土地和房屋成了供銷社的核心業務。
（四）供銷社與農民專業合作社的發展變化
由于其歷史上曾經有的合作經濟組織性質，也由于改革開放以來歷次供銷社改革都不同程度地強調恢復供銷社的合作經濟組織性質，供銷社也和改革以來不斷發展的農民合作經濟組織不斷發生交集。在20世紀90年代，河南省供銷社一度把建立以供銷合作社為依托的各種專業合作社作為基層供銷社發展的一種重要形式。A縣供銷社在全省供銷社的這一戰略布局中，曾經走在前列，成為全省系統中的典型。當時，香菇是A縣的支柱產業，1996年，全縣有12萬戶種植香菇，從業人員有25萬人，成為全國香菇生產第一大縣。1998年，全縣干鮮菇產量達1.8萬噸，產值為7億元左右，人均菇業收入700多元，在全縣的農業總產值中，香菇產值約占37.5%。A縣供銷社在這樣的產業基礎上興辦食用菌專業合作社或專業協會，也組建了食用菌龍頭企業，逐步建立起菌種廠、烘烤廠，實行產加銷、貿工農一體化經營。當時，供銷社對菇農提供了一系列的服務，包括購進分揀與烘干服務、提供資金購買物資、提供技術輔導等。就這樣，縣供銷社依托專業合作社發展了一些與農業相關的產業，但是后來這些產業還是慢慢地不行了。
2007年國家出臺了《農民專業合作社法》，之后，各種農民專業合作社大量涌現出來。2009年A縣供銷社掛牌成立農村經濟合作社聯合會，主要是由于政府考慮到專業合作社剛剛起步，需要有個管理掛靠單位，就委托供銷社代管。工商局、農機局、農委協助，供銷社出面，為專業合作社辦理登記，提供相關服務。在農合聯下，有7個掛靠在供銷社的合作社是由供銷社員工或者有關系的人所創辦。
二、沒落的現狀
（一）業務縮減和停滯
目前，整個縣和鄉鎮供銷社的現狀不容樂觀。A縣供銷社系統現有29個基層單位，其中有5個勉力維持的直屬公司和1個批發市場。農產品綜合公司和農資公司略有效益，其他公司的經營活動幾乎停滯。縣供銷社曾建有棉花廠，之前受政策保護，能維持經營，現在當地老百姓基本不種棉花了，導致收購不足，最終棉花廠無法繼續經營，但是棉花廠的資產還存在。除了縣棉花廠，鄉鎮基層社的棉花廠也都處于閑置狀態。
供銷社傳統的核心業務——農資這塊已經是以私營企業經營為主。但是，這些企業都和供銷社系統有著千絲萬縷的聯系，全部農資店中70%的店是供銷社內部員工開的，剩下的大部分農資店也是供銷系統職工的親屬開的。
（二）員工年齡老化及流失
全縣供銷社系統有在冊員工4100人，其中已退休員工1600人。平日里來縣供銷社機關上班的有21人，其中12人有正式編制，由政府財政供養，其他人員屬于機關聘用，聘用人員的工資和辦公經費來源于地租以及下屬企業和基層社每年上交的管理費。
實際上，29個基層單位中能夠正常發工資的只有100多人，鄉鎮基層社多的有五六人，少的只有一位主任守攤子，發著少量補貼。其他處于正常工作年齡的2300名員工實際上都已自謀生路，不再從供銷社拿一分錢，其養老保險也是自己買，只是由縣供銷社幫忙統一匯總繳費。
（三）資產逐漸流失
縣供銷社現在的資產主要是當年留下來的地皮，這些地基本上都是供銷社當年在縣、鄉鎮的辦公和營業網點，以及下屬企業所占的地皮。曾經縣供銷社利用這些地皮進行“招拍掛”解決了職工前幾年的養老保險金問題；目前，隨著供銷社的衰落，社有資產不斷流失，資產規模相對已經大大縮小，縣供銷社現在基本很難開展具體業務來壯大資產，主要是維持現狀。
縣供銷社的直屬公司以及每個基層社都是獨立法人單位。但按照章程的規定，它們所有的固定資產、資金屬于縣聯社總法人，供縣供銷社內部統一調配使用。所以，縣供銷社也在努力保持整個縣供銷社系統的資產不流失。
（四）職能范圍大大縮小
如今供銷社的功能已經大不如從前，職能的擔當也在減小。現在縣供銷社主要通過下面交管理費的形式維持現有的組織管理架構。有些單位沒效益了，縣供銷社就沒再要這些單位的管理費。在縣供銷社成為事業單位后，其財政壓力減輕，有些項目也就不再收管理費。對于上交給縣供銷社的管理費，縣供銷社設置統一的賬戶，根據情況統一分撥給鄉鎮基層社，作為鄉鎮基層社的工作經費。鄉鎮基層社也會將部分收人放在自己的賬戶里，每月上報給縣供銷社，縣供銷社每月報給市里一個總數。這個程序，供銷社一直在堅持運行著，正如縣供銷社人員介紹的：“雖然沒東西了，但還是按部就班地操作著。”
另外，供銷社依然承擔著物資儲備的功能。但由于政府不給儲備金，供銷社自身沒有能力儲備，頂多是聯系鄉村門市，看誰家有麻袋，就記錄下電話號碼，以保證在防汛需要用時能隨時聯系到物資。
在鄉鎮一級，供銷社雖然業務基本都已停滯，但仍被看成是一個部門，鎮政府有會議時，也會叫上供銷社人員參加。如今，縣供銷社每年底開一次總結會，平常至少一個月開一次會，開會的目的主要有三方面：一是負責內部員工養老、醫療保險收費匯總；二是強調安全生產，幫助協調工商、稅務部門；三是順便聯絡內部員工的感情。
綜上，在發展中，供銷社雖然幾經努力，但仍跌落到目前的境地。供銷社的發展沉浮既和農村經濟的興衰相聯系，也有其作為一個獨立系統內部的原因。但是，最終由于內部機制的改革不順利，基層供銷社系統現在已經處于萎縮的境地。
三、A縣SW鎮供銷社的變遷
對SW鎮供銷社的調查，主要是通過對SW鎮流通市場現狀的了解以及對鎮供銷社現任主任的調查進行的。
（一）受訪人情況簡介
主要受訪人是A縣SW鎮供銷社的現任主任——J主任，他生于1962年，曾經在北京當兵，1985年底回鄉，1986年7月1日被分配到SW鎮供銷社。當時他也想留縣城，但聽領導們說，年輕人應該先到底下鍛煉鍛煉，于是就干脆回到老家工作。1996年他任基層社副主任兼會計，到2002年升任正主任。以前在供銷社時，他在SW鎮賣農資，等孩子長大后，他就在縣城邊上租了公路旁的一所房子賣農資，雖然他現在還掛著主任的頭銜，實際上是個體經營。他有一兒一女，女兒正在上學，兒子在縣城另外一個地方賣化肥。他已經賣了七八年的農資，屬于季節性的生意，每年干3—5個月。供貨的廠家還請他們免費去旅游，每年有一兩次。家里的錢都投資到生意上了，現往外面賒賬多，不好收回，已有幾十萬，最長賬期有三年，大部分都是當年的賬，周轉幾個月，農民賣了糧食就還錢。
（二）對SW鎮供銷社及縣供銷社發展變化的回顧
據J主任介紹，SW鎮供銷社曾有五六十個職工，當時設有理事會主任及理事、監事會主任及監事、副主任（2—5人）、人事干事、辦公室主任、主管會計、出納、物價員、采購員等崗位。對于主抓業務的副主任，下面配1一3名業務經理，經理下面配不少于3名采購員。SW街門市部當時就有8個員工，分布在工業品部、日雜百貨、布匹針紡織、加油站、化肥部。另外專門收購煙葉的有3—5個人。
改革開放后，A縣供銷社系統開始受到市場經濟的沖擊。1982—1992年，A縣供銷社分布在村里的網點還有很多，基本上是一村一網點。供銷社經過考核和審查，利用農戶家庭的民房或者大隊閑置的房子作為經營網點，約有1一3間房的大小，由農民成立村代銷點。鄉鎮基層社把商品批發給代銷店，與后者按照商品銷售額分成，比如每銷售1萬元，返給代銷點1200元。但供銷社并不負擔村級代銷點人員的工資。
1985年縣供銷社內部有過小改革，改革的原因有二：一是80年代某些領導決策失誤，造成損失及職工不滿；二是決策程序復雜耗時，貽誤商機。改革的主要形式為“小承包”，即根據上一年的銷售額規定任務量，達到設定目標則發全額工資，沒達到則扣工資，超額完成任務則進行獎勵，但是整個激勵機制仍然比較單一。
彼時，正趕上國家搞活城鄉經濟，廣泛設置農副產品批發市場。供銷社經營的商品價格固定，而私營個體戶售賣的東西可以隨時根據庫存和市場行情調整價格，提高銷售量，降低庫存率。供銷社的商品如果在銷售季沒有賣完，則只能存在倉庫待售，結果導致商品積壓，擠占資金，加重債務，再加上供銷社職工售貨態度不佳，一副愛買不買的樣子，顧客流失很嚴重。
（三）SW鎮供銷社的現狀
目前，就A縣現存的21個鄉鎮供銷社的效益來說，SW鎮供銷社屬于中等，主要是土地和樓房的租金。雖然SW鎮供銷社的經營業務停滯了，但是其遺留下來的地和樓還在。目前SW鎮供銷社還有5畝地、6間房，1名職工居住在那里。另外，還有幾處空院子，其中一個院子現在建了超市，供銷社向其收房租，并每年從中拿出1000元上交給縣供銷社。其實基層社上交給縣供銷社的管理費并沒有定數，資產多的就多交。比如，一個鎮供銷社曾經的生產公司留下了廠房，現租給時代廣場，一年收80萬元租金，每年上交縣供銷社50萬元。
SW鎮供銷社的開支，除上交管理費以及每年1000元左右的接待費，還有為數不多的電話費、車費，另外給39名退休的職工交醫藥費，每人每年交160元。沒退休的職工有40多人，養老金需要自己解決。訪談時，J主任說，他一年給自己交養老金5500元（按城鎮職工水準交）。去掉一系列的開支后，鎮供銷社若有節余的資金則用來還私債，比如曾經欠員工的醫療費、車費等，而欠銀行的債暫時未顧及。
目前，鎮供銷社與縣供銷社的關系體現最多的是人事關系。縣供銷社對鄉鎮供銷社有人事任免權。人事關系在縣里，是垂直管理關系。另外，縣供銷社還有監管職能，基層社每月要按程序上報一次財務報表，現在沒收人了，也基本不報了。鎮供銷社每年也要統計有多少職工，然后報給縣供銷社。
四、“縣級維持、基層瓦解型供銷社”的困境
根據上面的分析，我們可以把A縣供銷社的情況概括為“縣級維持、基層瓦解型”供銷社。顯而易見，基層供銷社面臨諸多困境。這些困境既構成改革力圖改變的現狀，也限制了改革所需的資源。
（一）制度困境
舊有體制僵化，靈活不足，導致效率低下，決策程序復雜耗時，貽誤商機。制度規范執行鏈條已經中斷，需要重新建立完整連續的執行及監督體系。供銷社的人員激勵機制一直是一個問題，激勵機制比較單一，內部員工的積極性很難提高。
比如，供銷社的一些房子老化，甚至成了危房，很難出租出去經營，改造也比較缺乏資金，部分地也沒有土地證，要投資的話，就得審批辦證，但是受到制度限制，對這些土地進行審批要遇到很多麻煩，結果導致了縣供銷社不能充分發揮地處中心地帶的優勢，實現資產增值收益。
（二）人員困境
目前，縣供銷社的人才隊伍素質與數量參差不齊，人員流失嚴重。現有工作人員的年齡結構偏大，縣供銷社在1995年后不再進人，平均年齡為40歲左右。因為鮮有年輕力量加人，內部員工的思想觀念難以跟上社會形勢，“折騰”的動力和勁頭已大不如從前，對于進一步的改革基本采取的是等待、觀望的態度。為響應中央11號文件的改革精神，縣供銷社專門組織了一次本系統的會議，把各個鄉鎮社和直屬公司的領導叫到縣供銷社開了文件傳達會。而基層社領導普遍認為文件內容比較籠統，缺乏具體政策，在貫徹上也缺乏來自上級的資金。對于基層社來說，具體政策和大筆資金是改革推進所必需的。這明顯和供銷社改革依靠基層試點、充分調動基層社資源的精神是相悖的。
（三）經營管理困境
縣供銷社社辦企業經營管理理念落后，經營狀況不佳，自身發展缺乏經濟支撐，難以拓展新業務。現在縣供銷社基本不存在實體經營，很難籌集到資金，也很難將曾經系統中有經營能力的人整合在一起，對于僅有的土地和門面資產開發，只
能和其他組織或者私人合作。基層社不再體現農民合作社的性質，表現為基層社的職工變成個體戶，開展自己的業務，收益歸自己分配。此外，歷史遺留的債務始終是供銷社頭頂的烏云，曾經的銀行信用黑點增加了貸款難度，財政壓力大，員工福利不足，這些因素都抑制了供銷社員工參與改革的積極性，加上改革屢次失敗，員工的信心也不足。
總之，供銷社不再像計劃經濟時代處于壟斷地位，現在市場競爭激烈，若政府不給予一定的特殊扶持和保障，其很難實現生存和新的發展。
五、為突破困境與當地企業的合作
供銷社現在為實現資產的保值增值，主要的經營方式是出租房屋和土地，有條件的供銷社則利用現有資產或者申請到的政府項目人股當地的企業，人股時，一般會要求對方掛上供銷社的牌子。
調研期間，縣供銷社正在與A縣農林開發有限公司進行合作。該公司是由A縣企業家唐某于2010年6月注冊成立的，注冊資金2000萬元，是集農林開發、農業種植、畜牧養殖、糧油購銷、旅游開發為一體的龍頭企業。企業以農業發展、農民增收為己任，先后投資6000萬元，開發購置山地1.17萬畝，其中荒山造林6000畝、苗圃基地220畝、晚秋黃梨500畝、桐油樹種植5000畝。
A縣農民專業合作社聯合社（下簡稱聯合社）是由A縣農林開發有限公司牽頭，根據《中華人民共和國農民專業合作社法》的規定，聯合36家農民專業合作社于2013年6月成立的，注冊資金為1000萬元，之后由農辦牽頭，供銷社作為主管單位，聯合社表面上成了供銷社的二級單位。
A縣農林開發有限公司是聯合社強有力的后盾，在該公司的支持下，聯合社成立了一家生活商貿公司，并在部分鄉鎮開辦了生活超市，以農村鄉鎮超市為突破口，為聯合社的社員提供的商品低于市場價0%左右。其中，縣供銷社占生活超市34%的股份，但是這個股份是虛的。對方要縣供銷社投資，縣供銷社因為沒太多錢，要求先掛上，等有錢了再投。因為生活超市的房屋是鄉鎮供銷社的，于是，由鄉鎮供銷社的主任出面與生活超市單獨簽訂聯營協議，簽了20年合同。合同規定生活超市每年付給鎮供銷社房租2萬多元，3年以后，房租每年會有個遞增比例，假如連續2年不交房租，合作就終止，供銷社收回房屋。租金直接進鎮供銷社賬戶，由鎮供銷社自開自支，但縣供銷社財務科每年會抽查是否合理，審計局也會查。雙方合作的關系是，縣供銷社與生活超市是股份制合作關系，鄉鎮基層社與超市是租賃關系。
六、供銷社改革的整體態勢
（一）仍存的大量優質資產
縣供銷社現在的財產主要是當年留下來的房屋和地皮，地皮基本是當年供銷社在縣、鄉鎮的辦公和營業網點，以及下屬企業所占的地。供銷社的地皮和樓房雖然在改革的過程中有一定的流失，但剩下的地和門面房多處于縣和鄉鎮的繁華地段或者商業中心區地段。這些資產為供銷社尋求對外合作提供了潛在的交易資源。
（二）健在的流通渠道
目前全縣供銷社系統，除去退休職工，在冊職工還有近2500人，在職員工平均年齡為40歲左右，業務經驗都非常豐富。雖然供銷社在歷史上經營農資的優勢已經不表現為供銷社的經濟實力，但是公允地說，供銷社系統留下的營銷人才、營銷渠道和專業才能仍然在縣農資銷售中占有相當重要的地位。他們可以通過關系開拓進貨渠道，也相對容易與縣里的農機、農技、工商、稅務等部門建立和維持關系，而且供銷社還整合了鄉村傳統集市的基礎資源，這些一旦連接運轉起來仍可以提供強大的產品流通力。基層社的流通渠道打通了，則省社與基層社的業務流通體系就有了貫通的可能。
（三）豐富的社會資源
縣供銷社有權統一調配全縣直屬公司和基層社所有的資產，通過這些資產，縣供銷社系統直接或者間接地與社會發生廣泛的業務聯系。另外，供銷社作為A縣農村經濟合作社聯合會的主管單位，在農民合作社方面積累了豐富的管理經驗，在群眾中仍有一定的良好基礎，特別是在老一輩群眾中具有較高知名度。這些為供銷社重新開展業務降低了交易成本，增強了競爭力。
（四）潛在的政府信用支持
縣供銷社及基層社依然定期參加政府部門的會議，在政府中具有深厚的人脈資源，且擁有政府的信用支撐，供銷社若解決了過去的債務問題，將在市場業務競爭以及銀行貸款等方面更具信用基礎。
現今，逢國家出臺《中共中央、國務院關于深化供銷合作社綜合改革的決定》(中發〔2〇15〕11號），河南省出臺《中共河南省委、河南省人民政府關于深化供銷合作社綜合改革的意見》（豫發〔2〇15〕2〇號），若供銷社趁時趁勢順風而上，專注于為“三農”提供優質的服務——千方百計為農業提供覆蓋全程、綜合配套、便捷高效的生產服務，為農民提供多層次、多樣化、便利實惠的生活服務，那么未來仍可期，供銷社將繼續在發展現代農業、促進農民致富、繁榮城鄉經濟等方面做出積極的貢獻。
七、結語
綜上，文章通過對一個基層供銷社的歷史及改革面臨的現狀的系統梳理，期待能對基層供銷社的改革提供啟示。這類基層供銷社能否東山再起，可謂任重道遠。前文已指出，基層社改革被視為供銷社綜合改革的重點和難點，而這又與整個供銷社的方向定位密切相關。計劃經濟時代，供銷社屬于政府管理調控農村經濟的重要部門，隨著市場經濟的發展，傳統的功能和定位基本已經瓦解。
而未來何去何從？是繼續“抱政府的大腿”，還是走向企業化道路？前者多是供銷社衰弱地區，期待延續曾經的老路，成為政府的職能部門，但是現在的供銷社已很難像林業、工商、科協等部門有核心的政府職能，因此飽受社會對其“吃財政”現象的批評；后者多是供銷社業務發展良好地區，期待走向市場，通過股份制改造，部分業務讓給民營、部分業務組成國有企業集團來經營。然而這兩個方向目前分歧依舊較大，前者難以持久，后者會使供銷社成為一個超大型的國企，但影響了政府和社會對其有更大“三農”責任擔當的期許。那么，還有沒有其他的道路方向呢？道路是人走出來的，中央11號文件的“綜合改革”精神本身就給予了探索的鼓勵。比如，是否可以探索走綜合改革道路方向，打造為農民服務的組織，承接“三農”政策的執行任務，既聯系政府，也擁抱市場，成為黨和政府部門與農民溝通、農民與市場聯系的橋梁？也有可能，從全國范圍看，各省供銷社的得救之道路方向不唯一。
道路方向的解決將有利于供銷社真正解放思想，清晰基層社改革的目標，整合既有人力和資源，恢復基層建設，不致于出現“盲人摸象”的偏向和改革失敗的歷史重演。同時，有大格局和大魄力的領導居于高位，進行宏觀統籌，并適當注人有公心、有能力、本地化的青年人才，作為“種子選手”培養和引領，將更能激發基層供銷社的創造力和活力，進而可用事實來回答基層社能否東山再起的問題。
中國鄉村發現網轉自：大地之脊 微信公眾號
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