目前，縣域農村信用社改制成農村股份制商業銀行，甩掉了不良資產包袱，實現了經營輕裝上陣，奠定了公司治理結構框架；同時，經過近幾年運行，經營出現了“新氣象”：資產負債規模不斷提升，業務競爭力明顯增強，支農力度加大，抗風險能力增強，內部控制水平有所提高，社會形象得到提升。但目前仍面臨五大瓶頸：
公司治理結構“形似神不似”。股份制改造與現代商業銀行要求差距較大，存在“五個缺陷”：一是股權結構不合理，缺乏真正戰略投資者，股東通常是貸款大戶，自然人股東缺乏對金融專業知識及相關法規政策了解，只關心分紅，致使銀行內部人控制風險增大；二是對股東關聯貸款及授信控制乏力，極易導致公司治理失衡失效；三是獨立董事和外部監事履職不充分；四是董事會下設的風險管理和薪酬管理等組織架構缺乏專業人才缺；五是履職評價工作不到位，影響“三會一層”規范運轉。
行業管理模式與農商行經營管理不匹配。存在“四種矛盾”：一是高管人事任免權和員工錄用權集中省聯社，官辦色彩濃厚，不利于構建堅強有力的經營管理班子、監督班子和職工隊伍。二是財務管理省聯社大一統，缺乏科學分類，制約了聯社財務管理活力。三是受省聯社“定崗、定薪、定編”三定原則影響，農商行無法制定出適合自己的激勵約束機制，導致在薪酬管理上無法擺脫“大鍋飯”現象。四是省聯社與監管部門監管要求“兩張皮”，致使農商行經營違規時有發生。
經營定位“搖擺不定”，削弱了信貸投放“張力”。目前，在服務“三農”和商業化經營上陷入兩難境地，存在“四大矛盾”：一是大量資金閑置與農村小額農貸萎縮矛盾，造成貸款有效需求不足，抑制了對“三農”信貸信心。二是商業化經營與風險防范矛盾，因資金富余造成信貸投放大額化、長期化、脫農化、風險化傾向突出，導致了貸款“壘大戶”，提高風險集中度。三是本地戰略與異地戰略矛盾，死守原有縣域市場和客戶上，業務難做大做強；向縣外擴展，又面臨著管理乏力和風險控制不到位的矛盾。四是市場定位與資本趨利矛盾，繼續“三農”信貸定位可能導致經營虧損，完全商業化可暫時獲得巨大收益，但會失去生存根本。
流程銀行建設滯后制約經營機制轉換。當前，一系列內控規章制度仍沿襲農村信用社模式，影響了經營機制轉換，表現“五大不足”：一是資本管理制度和資產負債管理制度缺失。二是內控執行不力，各業務條線垂直運作和管理不到位，部門職責分工存在空白區域和重疊區域，難以有效提升內控效率。三是員工對流程銀行重要性認識不夠，缺乏流程銀行建設緊迫感，仍停留在農信社業務流程老框框里。四是流程銀行管理專業人才短缺，信息化建設緩慢，現代科學技術平臺支撐滯后，影響流程銀行建設進度。五是內部審計不到位。稽核部門地位不超脫，職能不獨立，風險排查的涵蓋面難以貫穿業務全流程。
農村金融法制建設滯后阻礙經營發展。為引導農商行走差異化、特色化和專業化發展道路，銀監會出臺了《農村商業銀行差異化監管的意見》，明確了縣域農商行發展戰略定位，打造成服務“三農”的特色銀行；但涉及經營重大原則，如“建立服務‘三農’和小微企業的差異化發展模式”和“支農支小”等監管要求只屬部門規章和規范性文件，既缺乏法律支撐，又缺乏可操作性，無法明確縣域農商行經營法律地位，加之農民最主要資產--農村宅基地使用權和土地承包經營權的抵押設置尚存法律障礙，嚴重束縛了縣域農商行業務發展。
對此，筆者認為破除縣域農商行發展瓶頸，應繼續完善公司治理架構，實現真正“脫胎換骨”；改革省級聯社管理體制，從根本上厘清行業管理與經營之間的權利邊界，給縣域農商行以經營活力；加大業務經營、市場定位等方面監管力度，促使其向現代商業銀行轉變；引導經營觀念轉變，加快流程銀行建設進程；同時，借鑒國外經驗，推進部門聯合，加快農村金融法律法規的配套建設，推動縣域農商行業務經營發展。
作者系中國地方金融研究院特聘研究員
中國鄉村發現網轉自：開偉看財經 頭條號
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