從2015年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》以來，國有企業(yè)混改在不斷探索之中涌現(xiàn)出了一批改革典型。其中涉農(nóng)國有企業(yè)的混合所有制改革由于受行業(yè)特殊性的限制，呈現(xiàn)出了不同的特點和路徑。
打通產(chǎn)業(yè)鏈條是手段
涉農(nóng)國有企業(yè)的執(zhí)行主體大都分布在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)價值鏈的多個環(huán)節(jié)，不但沒有發(fā)揮出分工合作的整體優(yōu)勢，甚至在某些領(lǐng)域還成為了競爭對手。以首農(nóng)為例，2015年集團下屬共有約200家二級和三級公司，其中從事涉農(nóng)業(yè)務(wù)的相關(guān)企業(yè)數(shù)量就達到150家。
華都集團原本是上世紀(jì)80年代我國第一個引進白羽雞規(guī)模養(yǎng)殖和加工的企業(yè)，一直是白羽雞市場的領(lǐng)軍者。然而從2000年后在同類企業(yè)的競爭下，市場占有率快速下降，2013年在全國已跌出前50名。
混合所有制改革在于引入社會資本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，完善戰(zhàn)略布局，并為企業(yè)發(fā)展增加活力。2014年6月，首農(nóng)集團下屬二級企業(yè)華都集團正式完成混合所有制改造，“北京首農(nóng)股份有限公司”成立，進一步強化涉農(nóng)業(yè)務(wù)整合和資本化改造。
首農(nóng)混改的過程中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之清晰和完善：在華都集團禽業(yè)整合平臺基礎(chǔ)上繼續(xù)推動涉農(nóng)業(yè)務(wù)全面整合，創(chuàng)立“首農(nóng)股份”資本平臺，努力打造我國最強的全產(chǎn)業(yè)鏈安全食品供應(yīng)商龍頭企業(yè)。
涉農(nóng)國有企業(yè)在原料供應(yīng)端普遍占有優(yōu)勢，能夠很好地保障產(chǎn)品的質(zhì)量，卻大都存在中下游產(chǎn)業(yè)不足的問題，尤其是一些老牌農(nóng)墾企業(yè)。無論是優(yōu)質(zhì)大豆還是質(zhì)量上等的土豆，絕大部分是作為一種生產(chǎn)性資產(chǎn)賣給下游企業(yè)，整個產(chǎn)品的附加值比較低。
混改的目標(biāo)之一就是要找到一種提升效率的途徑，打通產(chǎn)業(yè)鏈條，為上游產(chǎn)品尋找下游出口，從而把企業(yè)的價值發(fā)揮到最大。在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略系統(tǒng)下，集團內(nèi)業(yè)務(wù)通過積極、主動、有效的內(nèi)部協(xié)同，形成因規(guī)模、布局及內(nèi)部協(xié)同帶來的系統(tǒng)低成本，通過產(chǎn)業(yè)鏈組合形成整體的核心競爭力。
首農(nóng)在混改過程中選擇的是深耕原有產(chǎn)業(yè)鏈條。采取向下游延伸的方式打破傳統(tǒng)界限，為上游生產(chǎn)性資產(chǎn)尋找下游出口，倒逼上游企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，將國企優(yōu)勢特別是歷史持續(xù)投入形成的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，并實現(xiàn)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)變。
2015年開始，首農(nóng)積極尋求參股和全面收購麥當(dāng)勞、肯德基兩巨頭中國業(yè)務(wù)的機會，利用擁有全國化的強勢連鎖餐飲資產(chǎn)為首農(nóng)體系進一步打通產(chǎn)業(yè)上下游，為歷史形成的重在上游生產(chǎn)性資產(chǎn)獲得難得的下游出口。
建立現(xiàn)代制度是保障
農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一種創(chuàng)新的戰(zhàn)略系統(tǒng)和商業(yè)模式，一方面產(chǎn)業(yè)鏈下游能夠快速反饋市場和消費者信息，促進上游環(huán)節(jié)的創(chuàng)新與改善。另一方面，上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢可保障下游原料供應(yīng)，開發(fā)并生產(chǎn)大量面向消費者、更有市場競爭力的產(chǎn)品。但是對于涉農(nóng)國有企業(yè)來說，一個核心的制約在于市場開拓能力偏弱，從而導(dǎo)致市場競爭力整體不足。
國有企業(yè)因歷史遺留問題，在面對市場的時候普遍缺乏有效性和靈活性，激勵機制的不到位則加劇了這種局面。比如首農(nóng)集團在北京郊區(qū)就擁有近10萬畝的種植基地，土壤、水及其他自然條件優(yōu)越，種植出來的大米可以達到有機稻米的要求，但是由于企業(yè)面對市場能力有限，也就是通常說的“會種不會賣”，從而出現(xiàn)了“守著金飯碗?yún)s沒飯吃”的現(xiàn)象。
大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟特別是引入社會資本，有利于利用各種經(jīng)濟成分之間的優(yōu)勢。關(guān)鍵是要建立起一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，有效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行、管人與管事、目標(biāo)制定與風(fēng)險控制等多重問題。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立還有利于提升企業(yè)整體性的內(nèi)部機制、管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，推動企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和效率的提升。
特別是混合所有制改革中吸納進來的民營企業(yè)，在新的發(fā)展理念、新的營銷體系、新的管理制度等方面具有顯著優(yōu)勢，能夠有效激發(fā)人的積極性和能動性，提升企業(yè)對接市場的敏感度和靈活度。通過建立和完善營銷網(wǎng)絡(luò)，做大做實品牌食品終端出口，將農(nóng)產(chǎn)品及食品迅速有效地投放市場，解決農(nóng)業(yè)國企產(chǎn)品市場化銷售“最后一公里”難題。
作為北京國資系統(tǒng)首個二級企業(yè)實現(xiàn)全面混合所有制改革的試點單位，全新的首農(nóng)股份按照相關(guān)法律規(guī)定和股東結(jié)構(gòu)，成立了全新的公司董事會，既包括代表國資的首農(nóng)集團董事，也有新加入的市場化資本代表出任董事。在企業(yè)運作過程中，既能保證國有資產(chǎn)的保值增值，又能充分發(fā)揮市場反應(yīng)快、決策靈活的優(yōu)勢。
在此過程中，首農(nóng)股份牽手民生銀行、上海復(fù)星、阿里巴巴、民生加銀基金等成立的民生電商公司，共同成立“首農(nóng)電商”，該平臺以北京市場為突破口，采用線上線下模式突破生鮮農(nóng)產(chǎn)品到戶難題，完成了首農(nóng)股份“從種到餐桌”的對接，打通市場“最后一公里”，推動首農(nóng)完成從生產(chǎn)商品牌向消費品牌的轉(zhuǎn)化。
首農(nóng)股份設(shè)立后不斷在其已完成整合的業(yè)務(wù)體系廣泛推行績效管理，經(jīng)過18個月運行效果良好。經(jīng)過2年度清理、整頓和戰(zhàn)略調(diào)整，首農(nóng)股份2016年9月份已實現(xiàn)扭虧，完成利潤1.02億元。混改也為首農(nóng)贏得了更多市場化資源支持，啟動麥當(dāng)勞戰(zhàn)略收購獲得融資超過100億元。
堅守底線原則是使命
混改作為促進國有企業(yè)角色轉(zhuǎn)變的一把金鑰匙，核心是提高效率。但社會資本參與國有企業(yè)混和所有制改革的目的主要是盈利，因此通常以利潤最大化為目標(biāo)，這一點必須引起高度注意。
涉農(nóng)國有企業(yè)因其身份的特殊性，在混改的過程中除了要實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、放大國有資本功能之外，多半還肩負(fù)著保供給、穩(wěn)市場等使命。首農(nóng)集團在成立之初便是以守衛(wèi)首都核心農(nóng)產(chǎn)品供給和食品安全為目標(biāo)的，即使進行混合所有制改革，這一核心底線也不能改變。
除此之外，在混改的過程中還要避免土地非農(nóng)化傾向。從利益驅(qū)動上來說，在這方面民企比國企要大得多。因此在引入社會資本的同時，除了需要注意國有資產(chǎn)流失等普遍性問題之外，還需要統(tǒng)籌考慮傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)特殊性的問題。
因此，在混和所有制改革過程中需嚴(yán)守幾條原則，即：防范部分利益主體通過混合所有制改革侵吞國有資產(chǎn)或者變相私有化，保證國有資產(chǎn)不流失；主動承擔(dān)起農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)主要農(nóng)產(chǎn)品保障功能，嚴(yán)守農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全底線；同時還要堅持農(nóng)用耕地用途管制原則，堅決杜絕農(nóng)地非農(nóng)化傾向。
當(dāng)然，國有股份和民營股份之間的混合，要取得良好的效果，必須要平衡各方利益。對此，首農(nóng)參照股份制企業(yè)運行模式，建立股份合作制企業(yè)運營模式，收益和風(fēng)險等問題依照股份比例進行分擔(dān)。
現(xiàn)在，“首農(nóng)”品牌已成為提供安全優(yōu)質(zhì)健康食品具有影響力的混合所有制企業(yè)品牌。從混改開始到2015年，首農(nóng)集團資產(chǎn)總額突破680億元，營業(yè)收入、資產(chǎn)總額實現(xiàn)翻番。
如今，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)是“全產(chǎn)業(yè)鏈”的競爭，面對全球布局的國際巨頭的競爭，以涉農(nóng)國企的混改為綱，可以深耕產(chǎn)業(yè)鏈，帶動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，積極應(yīng)對國際糧商在國內(nèi)的競爭，保障產(chǎn)業(yè)安全。
但是，農(nóng)業(yè)企業(yè)的特殊性對產(chǎn)業(yè)鏈的整合要求很高，所以對企業(yè)混改的要求也高。因此需要統(tǒng)籌考慮，科學(xué)決策。因業(yè)施策、因企施策，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設(shè)時間表，成熟一個推進一個，穩(wěn)妥推進，有序?qū)嵤┲陵P(guān)重要。
（作者系北京首都農(nóng)業(yè)集團有限公司總經(jīng)理）
中國鄉(xiāng)村發(fā)現(xiàn)網(wǎng)轉(zhuǎn)自：農(nóng)民日報 2016-12-31
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