——讀《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》
正如騰訊創(chuàng)始人之一的張志東為《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》的寄語，“騰訊網(wǎng)科技頻道對10多位一線創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行采訪，把他們的反思集結(jié)成冊，這是很有意義的事情，真實(shí)和坦誠的反思最能給人啟發(fā)，這個(gè)小冊子值得細(xì)讀。”在創(chuàng)業(yè)的道路上，適時(shí)地讀讀別人創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷與反思，對于自己的創(chuàng)業(yè)無疑是重要的，可以提醒自己，有哪些坑是前人已經(jīng)跌過而自己無需再跌，有哪些迷茫與彷徨也曾經(jīng)困擾他們又是如何解脫，修正自己的創(chuàng)業(yè)之路并增添新的勇氣與動力。
《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》總結(jié)出的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)八大誤區(qū)分別是：盲目照搬國外模式，忽視國情不接地氣，比如從美國硅谷拷貝回來的搜索、社交、分享經(jīng)濟(jì)等，有成功的如百度、微博，但更多的是失敗的，因?yàn)橹忻绹楹懿幌嗤裎⒉┙裉炫ctwitter差異化越來越大；自己定義的不一定是真需求，比如上門洗車、上門美甲等；曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富也可能是“包袱”，比如在電商領(lǐng)域內(nèi)，技術(shù)出身的往往愛建平臺，卻忽視了平臺不是技術(shù)而是一個(gè)生態(tài)體系；環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)，尤其是在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個(gè)月不更新可能就有問題；大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)高，有的時(shí)候需要壯士斷腕，那是逼的，但更多的時(shí)候是小步試錯(cuò)，循序漸進(jìn)；快速成長下的過度膨脹和管理失控，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，最終的成長都是靠管理，這一點(diǎn)并無二致；“兄弟義氣”埋下內(nèi)訌隱患，創(chuàng)始人的分裂無疑是創(chuàng)業(yè)公司最大的傷痛；過于依賴合作的模式盡早出問題，特別是只抱著一個(gè)粗腿的時(shí)候。這八大教訓(xùn)中，前5個(gè)是經(jīng)營層面的教訓(xùn)，后3個(gè)是管理層面的教訓(xùn)。經(jīng)營是關(guān)鍵，而管理是保障，所有的經(jīng)營最后都會深化為管理，這也是創(chuàng)業(yè)者從單打獨(dú)斗到集體創(chuàng)業(yè)再變成大型公司的一般道路。
我接觸的對象更多的是農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，而且高度集中在農(nóng)村電商和農(nóng)產(chǎn)品微商領(lǐng)域。所以，我對上述八條教訓(xùn)更看重第一條和后三條，因?yàn)閷τ谏孓r(nóng)的創(chuàng)業(yè)者而言，更多的是模仿和亦步亦趨。
首先說盲目照搬國外模式，豈止書中介紹的愛日租這樣的短租網(wǎng)站在國內(nèi)不好過活，還有大量的生鮮電商舉步維艱。一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，當(dāng)國內(nèi)的生鮮不約而同地走向資本擴(kuò)張的道路，企圖以迅速的規(guī)模擴(kuò)大來降低成本、換來盈利時(shí)，B2C電商的美國“老祖宗”亞馬遜卻讓旗下的生鮮電商在一個(gè)城市“蝸居”了有十年之久，遲遲不見大舉擴(kuò)張，一直在進(jìn)行所謂的模式測試。顯然，生鮮電商不是好玩的，僅僅看一個(gè)表皮，不深究商業(yè)的內(nèi)在邏輯和實(shí)現(xiàn)路徑，那最終的結(jié)局就是跑得越快，跌得越慘。大的生鮮電商尚且如此，而一批中小電商甚至是創(chuàng)業(yè)者又在模仿這些并不成熟的模板，最終的結(jié)局是可以想象的。所以，現(xiàn)在交給涉農(nóng)電商的任務(wù)是，如何更接地氣，農(nóng)味更重一些。
如果順便再延伸說一句，則亞馬遜在美國獨(dú)步天下，到了中國卻一直不溫不火，關(guān)鍵一點(diǎn)還是對中國國情不熟悉，特別是對中國消費(fèi)者缺乏了解，其網(wǎng)站從頁面設(shè)置到商品簡介到購買流程再到客戶溝通等方面，與淘寶為代表的中國網(wǎng)站還是有明顯差異，這讓消費(fèi)者不是感到了新奇，而是難以適應(yīng)，所以其在中國電商界的地位尷尬也就可以想象。
那么對于后三條的管理層面，許多創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)尤其需要注意，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和行進(jìn)的穩(wěn)健十分重要。
首先，團(tuán)隊(duì)成員定名分。隨著業(yè)務(wù)的增長，就要區(qū)分“君臣”，核心創(chuàng)始人的地位必須明確，而且要體現(xiàn)在股份比例、決策權(quán)等方面，對外的形象展示也應(yīng)突出核心創(chuàng)始人。就像阿里巴巴，今天拋頭露面的就是馬云；京東整天出來講的也就是劉強(qiáng)東，其他聯(lián)合創(chuàng)始人都要適當(dāng)后靠。
其次，利益問題要“先小人后君子”。股權(quán)分配、退出規(guī)則、矛盾解決等常見問題一開始就要明確，最好的狀態(tài)是好合好散事業(yè)長存，較好的狀態(tài)是生意不成仁義在，最糟糕的是反目成仇分崩離析。但可惜的是，這一方面出問題太多。
第三，絕對不能犯“大頭病”。剛走了幾步就想跑，被鼓勵(lì)了幾句就飄飄然，沒有投資之前倒還穩(wěn)健，一拿了錢就折騰，結(jié)局往往是盲目擴(kuò)張，低質(zhì)無效，適得其反。凡客誠品可謂這方面的極端案例，一個(gè)有著良好口碑的自營垂直電商，卻在大家的稱贊和資本的刺激下做起了綜合電商平臺的美夢，結(jié)局讓人唏噓，教訓(xùn)值得深刻借鑒。
最后想說的是，創(chuàng)業(yè)如果是一場修行，則一定充滿反思與反復(fù)，但只要前進(jìn)的腳步不停歇，最終會像曲折的河流一樣終歸大海，否則就可能成為消失在沙漠的內(nèi)陸河。
（二〇一七年六月二十五日）
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